Hay un dicho que nosotros utilizamos mucho y que creemos es muy aplicable al retail que dice que “hay que estar cambiando constantemente para que nada cambie”. Y es también aplicable a las grandes marcas, eso sí, sin perder la esencia y la filosofía de la misma. Esto que no es fácil, lo tienen que gestionar óptimamente las grandes firmas de moda que llevan generaciones en el mercado y al mando de las cuales ya no esta su fundador. De lo bien o mal que se haga esos cambios, esa “reinvención” de la marca depende el futuro de la misma.
Tenemos ejemplos claros en firmas como Versace, que cada vez va a menos desde la desaparición del modisto, y cuyo quizá penúltimo capitulo leíamos estos días con el cierre de todas sus tiendas en un mercado tan marquista como Japón. Otras en cambio a pesar de la crisis han sabido no sólo permanecer en el tiempo y seguir transmitiendo sus valores sino seguir en primera fila como es el caso de Hermes que en el pasado 2010 aumento sus ventas un 25 %, y que parece que el publico ha entendido que el lujo no esta ligado a las estridencias, y la perdurabilidad es un valor en alza.
Hemos hablado en diversas ocasiones de la firma Hermes en el Blog y de como para nosotros representa el autentico lujo, pues bien. este fin de semana el diario El País publicaba en su suplemento semanal un articulo firmado por Carmen Mañana titulado Cabalgar o morir, y en el que durante una entrevista al director creativo de la firma Pierre-Aleix Dumas comenta como afronta la compañía su futuro después de la sustitución de Jean Paul Gaultier por Christophe Lemaire al frente de la línea pret a porter de mujer de la firma. Os ofrecemos un resumen del mismo de los fragmentos que nos han parecido más interesantes.
Más de 8.000 empleados. 174 años de historia. Una facturación récord de 2.400 millones de euros y un crecimiento en las ventas del 25% durante 2010. Estas son las cifras de Hermès. Valuarte de un concepto de lujo que reivindica el valor del tiempo: tiempo para elaborar productos de calidad y tiempo para disfrutarlos. Una filosofía en las antípodas de la cultura de la gratificación inmediata. Slow fashion, si es que el concepto de slow food pudiese aplicarse a lo textil. Y al frente de esta forma hacer y pensar, Pierre-Alexis Dumas: director creativo de la casa, responsable último de sus 14 metiers o divisiones y presidente de la fundación de empresa Hermès. El encargado de guiar artísticamente a la firma hacia el futuro sin perder de vista su patrimonio histórico, su herencia artesanal y de manufactura.
Puro funanbulismo sobre una cuerda tensada por los determinantes acontecimientos que afronta la marca en estos momentos: la presentación de un nuevo y casi desconocido diseñador para la línea de prêt-à-porter femenino, y la adquisición en los últimos meses del 20% de la empresa por parte del conglomerado Möet Hennessy Louis Vuitton (LVMH).
En marzo, Christophe Lemaire, hasta ahora diseñador de Lacoste, presentará su primera colección para la casa. Atrás quedan siete años de bocetos firmados por Jean Paul Gaultier. "Fue un placer hasta el final trabajar con él. No hubo ningún problema, en contra de lo que leí en un periódico español, que no sé de dónde sacó tal información. Gaultier nos dio todo de lo que fue capaz. Fue un gran ciclo, pero ahora estamos cambiando de historia", sentencia Dumas.
¿Por qué han elegido a un creador prácticamente desconocido para sustituir al mediático Gaultier? "Estoy muy seguro de esta decisión. Lo que he visto a través de su trabajo es que tiene una aproximación muy pragmática a la moda, y eso me parece muy interesante. Tiene mucho talento y aplicará toda su capacidad visionaria a la línea prêt-à-porter femenina".
Se trata de reinventarse sin cambiar, asegura Dumas. Permanecer fiel a su herencia, a esos clásicos como los bolsos Birkin y Kelly que tan famosa y rentable han hecho a la casa, "pero sin repetir siempre lo mismo". Eso sería su muerte, dice. "La única forma de mantener el equilibrio entre tradición y futuro es moverse, crear, hacer nuevos proyectos. No aburrirnos nunca. Me gusta la metáfora de la bicicleta. La mejor manera de mantener el equilibrio es pedalear continuamente, porque si te paras, te caes", argumenta.
Dumas define Hermès como una pequeña empresa con una gran reputación. "No somos una gran compañía industrial, todavía somos independientes", asegura con orgullo. Menos de una semana después, el grupo Möet Hennessy Louis Vuitton (LVMH), uno de los más grandes del sector del lujo, anunciaba que había adquirido el 17,1% de la casa. Patrick Thomas y Bertrand Puech, presidentes de Hermès, calificaban la acción de "poco amistosa" y pedían a Bernard Arnault, presidente de LVMH, que se retirara a través de una entrevista publicada por el diario francés Le Figaro.
Sea cual sea el futuro de LVMH en Hermès, Thomas y Puech aseguran que no cambiará "la cultura de trabajo de la casa". Esa que, según Dumas, es piedra angular y responsable de que la firma haya transitado por tres siglos en perfecto estado de salud. Una cultura basada en "una relación lujosa con el tiempo", que defiende su importancia en la elaboración de cada objeto. Tiempo para encontrar el material, para diseñarlo, para fabricarlo.
"Vivimos en una sociedad dominada por la cultura de la gratificación inmediata. Tú quieres algo y lo tienes ahora mismo. ¿Qué tipo de mundo estamos produciendo en el que todo está disponible ya?". Desde luego, ese no es el mundo de Hermès. Famosas son ya sus listas de espera de 18 meses para conseguir un Kelly. O piezas como el Constance, el bolso de más compleja realización, que requiere 14 horas solo para ser cosido (manualmente, claro). O los tres años de formación que deben recibir todos sus artesanos antes de incorporarse al proceso productivo.
En Hermès se toman su tiempo. "Está en nuestro ADN y tenemos que tratar de resistir, de recordarle a todo el mundo que existe otra forma de disfrutar de la vida y de mirar los objetos". Un leitmotiv difícil, incluso a contracorriente, en un mundo como el de la moda, erigido sobre el concepto de fugacidad. Uno de los grandes retos que afronta el sector es, precisamente, un problema de ritmos. Distribuidores y consumidores encuentran frustrante que una vez presentadas las colecciones hayan de esperar seis meses para poder comprarlas. Lo veo ya, lo quiero ya. Burberry ha sido una de las primeras marcas en romper la baraja: cada mes pondrá a la venta en sus boutiques una nueva fracción de sus colecciones. "¿Para eso hemos crecido?, ¿para eso hemos evolucionado?, ¿para convertirnos en bebés que chillan y lloran cuando no tienen lo que quieren inmediatamente?", se pregunta con cierto enojo Dumas.
En Hermès no solo son atípicos en su relación con la fulminante sucesión de tendencias, sino también en la gestión del proceso creativo. Cada temporada se inspira en "el tema". El tema – el de 2011 es Artesanía contemporánea – determina todas las colecciones: las de ropa, bolsos, pañuelos, joyas, zapatos, porcelanas y lozas, ropa de cama… Dumas lo elige personalmente. Y revisa las propuestas de los 14 metiers o divisiones objeto a objeto. Controla hasta la última argolla. A diferencia de la mayor parte de las marcas, Hermès no tiene licencias: no da permiso a otras empresas, o elabora junto a ellas, productos que lleven su imagen. Cada una de las miles de creaciones que salen a la venta cada año tiene el visto bueno del director creativo. Él asegura que es humanamente posible. "Tengo una gran memoria visual. Así que si pido que hagan un cambio en un objeto y no lo hacen, me doy cuenta. Creo que la clave es ir al detalle cuando es necesario y luego elevarse para tener una visión global. Puede que una bufanda sea muy bonita, pero yo quiero ver cómo encaja con sus hermanos y hermanas pequeñas en la misma colección, y si se sale demasiado, no sirve", sentencia. Una forma de hacer y pensar residual, no solo en la moda, sino en un mundo donde el verdadero lujo es, cada vez más, poder tomarse tiempo.
Las imágenes que acompañan esta entrada corresponden a la tienda - mucho mas que una tienda - de Hermes en Ginza, Japón, con un edifico diseñado por Renzo Piano e interiores de RDAI.
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